Влияние управленческих решений на качество и безопасность медицинской помощи

Обеспечение безопасности медицинской дея­тельности является приоритетным направлением государственной политики во всем мире. В России качество работы медицинских учреждений и оказания медицинской помощи гражданам – среди главных приоритетов государства [1]. Одна из важнейших задач в области медицины и здравоохранения в Российской Федерации – «соблюдение прав граждан в сфере охраны здоровья и обеспечение связанных с этими правами государственных гарантий» [1]. В Москве действует городская программа «Развитие здравоохранения города Москвы (Столичное здравоохранение)», направленная на улучшение здоровья жителей российской столицы [2]. В числе задач данной государственной программы – «обеспечение государственной системы здравоохранения города Москвы высококвалифицированными кадрами, повышение уровня мотивации медицинских работников, ликвидация кадровых диспропорций в государственной системе здравоохранения города Москвы» [1]. В такой формулировке заложены необходимость непрерывного обучения руководителей и кадрового резерва медицинских организаций, повышение их компетенций по работе с персоналом, управленческих навыков, развитие их универсальных компетенций, привитие культуры безопасности.

Достижение масштабных целей, обозначенных в вышеназванных документах, зависит от множества управленческих решений, принимаемых не только на федеральном и региональном, но и на локальном уровне в медицинских организациях отечественной системы здравоохранения. Поскольку в России совершенствование системы управления качеством медицинской помощи уже стало частью национальной идеи развития системы здравоохранения [4, c. 5], немаловажен вопрос о том, какие потенциальные драйверы в сфере управления способны значительно стимулировать прогресс отечественной медицины и здравоохранения.

Процесс принятия управленческих решений в медицинской организации, оценка качества управленческих решений и, как следствие, их влияние на рабочие процессы пока недостаточно исследованы [3, с.14; 6; 8, с. 94]. Между тем управленческие решения часто имеют «каскадные» последствия, оказывая влияние и на пациентов, и на персонал. Некоторые управленческие решения влияют на всю систему здравоохранения.

Авторы в течение нескольких лет изучают управленческую практику российских медицинских учреждений. Опыт взаимодействия с руководителями медицинских организаций Москвы позволяет им сделать вывод: развитие сферы здравоохранения находится в прямой зависимости от умения руководителей распознавать факторы, влияющие на принятие ими управленческих решений. Надо признать, что данная компетенция сегодня нуждается в развитии у персонала больниц и поликлиник. Выбор, сделанный при недостаточной информированности, может нести серьезные риски и причинить «управленческий вред».

Руководители организаций часто воспринимают внедряемое изменение как позитивное, независимо от того, приводит оно к желаемому результату или нет. В некоторых случаях принятые решения оказываются малоэффективными или неверными, при этом обратную связь руководитель не получает ни от сотрудников, ни от коллег. В итоге из-за отсутствия нужной информации об обратимом или предотвращенном ущербе от причиненного «управленческого вреда» страдает качество врачебной практики. Если в учреждении не налажены механизмы коммуникации о принятых управленческих решениях, нет утвержденных и согласованных всем коллективом способов передавать сведения об ошибках в рабочих процессах, ситуация усугубляется. Между командами будет нарушен обмен полезной информацией, снижен уровень доверия, что помешает совместному избавлению от ошибок, затрагивающих организацию в целом.

Стремление избежать конфликта из-за несогласия с тем или иным решением или действием, боязнь взыскания за совершенную ошибку в работе нередко приводят к неблагоприятным последствиям для всей системы, в том числе негативно влияют на лечение пациентов. Не многие сотрудники могут высказаться, выразить обеспокоенность возможными рисками. В ряде организаций несовершенны или практически отсутствуют механизмы идентификации нарушений в рабочих процессах и каналы обратной связи. Названные черты администрирования характерны для коллективов, которые нуждаются в более развитой культуре безопасности и комфортном социально-­психологическом климате для выстраивания эффективных коммуникаций в команде.

Другая группа факторов, влияющих на принятие решений, – те, которые воздействуют непосредственно на управленца. Руководители, с одной стороны, ограничены правилами и регламентом, принятыми в организации, или корпоративными интересами, в том числе финансовыми. С другой стороны, они могут ощущать давление неопределенности. Управленческие решения иногда обусловлены крат­косрочными индивидуальными выгодами, при этом не взяты в расчет долгосрочные негативные последствия для пациентов и для отрасли в целом. Перечисленные мотивы и причины, влияющие на принятие решений, руководителю необходимо знать, выявлять и учитывать в своей работе.

Все шире в мире в медицинских организациях вводится практика изучения и оценки воздействия профессионального выгорания, вовлеченности сотрудников и пациентов, степени усвоения корпоративных ценностей персонала на принятие управленческих решений [5, с. 3; 7, с. 153]. На основе анализа этих данных руководители принимают взвешенные управленческие решения, которые лежат в основе качественной медицинской помощи и эффективности организации.

Университет Правительства Москвы совместно с Департаментом здравоохранения города Москвы с 2014 г. проводит обучение руководителей медицинских организаций российской столицы. В стенах вуза реализуется программа профессиональной переподготовки «Специалист по государственному и муниципальному управлению – Master of Public Administration (МРА)», специализация «Управление в здравоохранении». Весной 2024 г. университет запустил обновленный вариант программы. Авторы рассматривают освоение этой программы как один из путей профилактики «управленческого вреда» и развития культуры безопасности в российских медицинских организациях.

Университет Правительства Москвы совместно с Департаментом здравоохранения города Москвы с 2014 г. проводит обучение руководителей медицинских организаций российской столицы

Отличие между двумя названными программами в том, что первая рассчитана на главных врачей и на системное управление. В центре внимания – стратегическое развитие организации в масштабе всей сферы здравоохранения страны. Рассматриваются главным образом место и роль больницы в системе, а не конкретные рабочие процессы. Вторая программа ориентирована на заместителей главных врачей и заведующих и подразумевает управление процессами и людьми в пределах медицинского учреждения. На первом месте находятся процессы обслуживания обратившихся людей, взаимодействие с врачами, коммуникация линейного персонала и его подготовка. Управленцы приобретают умение анализировать возможные варианты решений, чтобы с наибольшей вероятностью избегать причинения «управленческого вреда», так как именно на этом уровне управления риски наиболее высоки.

При подготовке программы авторы в качестве основы для построения взяли утверждения, отобранные из многолетней практики управления медицинскими организациями. С этими высказываниями слушатели работают в течение всей программы, рассматривая собственные ложные убеждения и ошибки мышления, обучаясь продуктивно избавляться от неверных установок.

Первое утверждение: контролировать качество и безопасность могут внешние организации, а обеспечивать качество и безопасность медицинской помощи могут только сотрудники медицинской организации.

Пакет нормативных правовых документов в России для осуществления контролирующих функций в медицинской сфере проработан достаточно хорошо. Медики его изучают в рамках образовательных программ. Однако не составлены однозначные и ясные нормативные регламенты, позволяющие организовывать оказание качественной и безопасной медицинской помощи. Нет и соответствующих стандартизированных образовательных программ. Поэтому фокус в обучении слушателей новой программы смещен в сторону следующего набора знаний, умений и навыков:

• навык поддержания информационной прозрачности рабочих процессов и процесса отслеживания результатов;
• умение формировать механизмы обратной связи;
• умение разрабатывать стратегии поддержания процессов принятия решений, оптимальных для работы медицинской организации;
• умение выстраивать процессы принятия решений и вводить систему тайм-аутов для повторного анализа ситуации;
• умение назначать ответственных за принятие решений в периметре определенных рабочих процессов;
• умение развивать систему обучения сотрудников медицинской организации;
• умение принимать решения и брать на себя ответственность;
• умение применять социально-­пси­хологические методы управления для улучшения качества медицинской помощи.

Второе утверждение: обеспечение качества и безопасности медицинской помощи невозможно без позитивного социально-психологического климата в организации – климата безопасности.

Климат безопасности в медицинской организации – это отношение сотрудников к без­опасности пациентов, которое складывается из личных убеждений, на основе восприятия качества рабочих процессов. Сложившееся отношение руководители могут поддерживать для снижения количества неблагоприятных событий.

Управление должно быть человекоцентричным: руководитель медицинской организации должен принимать решения с учетом потребностей и социально-­психологических характеристик пациентов и сотрудников. Поэтому слушатели программы учатся:

• принимать культуру психологической безопасности сотрудников и поощрять открытые дискуссии для решения проблем и формирования позитивного социально-­психологического климата безопасности;
• изучать ценности сотрудников;
• вовлекать пациентов и их родственников в принятие решений, использовать истории пациентов в медицинском обслуживании;
• артикулировать, вербализировать (проговаривать словами) руководящие принципы и корпоративные ценности для инклюзивного принятия административных решений персоналом;
• использовать управленческие инструменты для улучшения качества оказания медицинской помощи.

Руководитель медицинской организации должен принимать решения с учетом потребностей и социально-­психологических характеристик пациентов и сотрудников

Третье утверждение: обеспечить профилактику возникновения предотвратимых неблагоприятных событий сложнее, чем создать стандарты операционных процедур.

Практика успешных управленческих решений на уровне медицинской организации складывается из нескольких компонентов. Упомянутый выше человекоцентричный подход к принятию решений подразумевает привлечение сотрудников к обсуждению возможных вариантов управленческих решений и возникающих при этом рисков. Важно создавать такую возможность для персонала. Необходимо также настроить обратную связь с сотрудниками, причем отладить ее надо в таком формате, чтобы получаемую информацию можно было оформить в измеряемые показатели. Например, оценивать частоту той или иной ошибки в рабочем процессе, чтобы понять, как ее устранить.

Руководители, прошедшие обучение, стремятся развить культуру доверия в медицинской организации, поддерживают партнерство в принятии решений

Когда в рабочих процессах возникают ошибки, о них нужно говорить открыто. Замалчивание негативных событий, недочетов – то, что лишает команду шанса стать лучше. Сотрудничество на всех уровнях коммуникации в медицинской организации (руководителей, медицинского и немедицинского персонала, пациентов и их родственников) служит гарантом качества будущих управленческих решений. Понимание этой логики помогает слушателям программы начать использовать в собственной практике проактивный подход к оценке и принятию административных решений. Они осознают необходимость внедрения системы отчетности об ошибках в своем учреждении, которая позволит отслеживать недостатки в работе и учиться исправлять их на всех уровнях. Руководители, прошедшие обучение, стремятся развить культуру доверия в медицинской организации, поддерживают партнерство в принятии решений между врачами, медсестрами и немедицинским персоналом.

Выпускники программы Университета Правительства Москвы
«Специалист по государственному и муниципальному управлению –
Master of Public Administration (МРА)»
в сфере здравоохранения (фото А. Красавина, 2023 г.)

В настоящее время в нашей стране уже есть примеры медицинских организаций, в которых руководители направленно улучшают социально-­психологический климат и налаживают систему отслеживания ошибок в работе своих команд. Эти действия помогают сбору наиболее полных сведений для принятия взвешенных управленческих решений. Развитая культура информирования, в которой каждому сотруднику гарантированы справедливое отношение, сохранение достоинства и соблюдение прав, – основа высокого качества медицинской помощи для горожан и безопасности медицинской деятельности.