HR-баттл в Университете Правительства Москвы: модели компетенций — за и против

Трансформация компетенций в VUCA-мире, Big Data, искусственный интеллект для оценки персонала, чат-боты и кросс-функциональные команды — представители крупнейших компаний обсудили главные HR-тренды и поделились успешными кейсами по подбору персонала на ежегодной зимней сессии журнала «Штат». В Универистете Правительства Москвы встретились эксперты из корпораций Яндекс, СИБУР, Mail.ru Group, Газпром нефть, Северсталь и других. Ректор Университета Василий Фивейский рассказал, как в столичном правительстве создали новую модель компетенций и систему профилирования должностей. На сессии впервые прошел HR-баттл сторонников и противников использования моделей компетенций в оценке, подборе и развитии сотрудников моделей компетенций в оценке, подборе и развитии сотрудников.

Мир меняется быстрее, чем мы готовы это осознать. Его нестабильное состояние определяют термином VUCA: аббревиатура от английских слов volatility — «нестабильность», uncertainty — «неопределенность», complexity — «сложность» и ambiguity — «неоднозначность». Такое состояние мира изменяет HR-среду. Управление командой трансформируется от ручного управления процессами до личной ответственности каждого сотрудника за результат; появляются новые цифровые возможности, такие как подбор кандидатов по видеоинтервью; изменяется набор компетенций, которые необходимы сотрудникам. Какие перемены ждут HR-сферу в будущем и что в тренде уже сейчас? На этот вопрос ответили участники сессии.

Москва сегодня — это более 180 органов власти, 20 тысяч госслужащих и совершенно разные сферы сити-менеджмента. Как в таких условиях создать методическую базу для подбора и оценки персонала и сформировать единую корпоративную культуру? За это в столице отвечают Управление государственной службы и кадров и Университет Правительства Москвы — они реализуют главные кадровые проекты города. Опытом создания новой модели компетенций и формирования эффективной команды Правительства Москвы поделился ректор МГУУ Василий Фивейский.

«Мы занимаемся привлечением, отбором, развитием и адаптацией ключевых кадров Правительства Москвы. МГУУ развивает людей, которые развивают город. В управлении мегаполисом очень много разных сфер, и при подборе сотрудников нужно учитывать гораздо больше факторов, чем в бизнесе. Нужно ли составлять конкретные компетенции под вакансию? Да, но мы давно уже ушли от стереотипных компетенций и анализируем гораздо больше информации, чем просто профессиональные навыки. Важно учитывать ценности будущих сотрудников, их правосознание и клиентоориентированность, инициативность, креативность и нацеленность на результат», — говорит Василий Фивейский.

Что сделали в Правительстве Москвы для создания методической базы для подбора и оценки персонала? Взяли интервью у всех ключевых руководителей: узнали, что они ждут от кандидатов; каких сотрудников считают эффективными, а каких — не очень; какие компетенции важны в каждой сфере. Получили большую матрицу индикаторов. Итоги удивили: руководители сошлись во мнении, что эффективный сотрудник обладает интеллектуальной гибкостью, открыт новому, инициативен, легко адаптируется, нестандартно решает задачи.

На каких качествах сотрудников сделать акцент при подборе в будущем? Это инициативность и открытость новому, считает Василий Фивейский.

Как находят и удерживают таланты в Mail.Ru Group, участники сессии узнали от руководителя направления по работе с талантами компании Рады Морозовой. Один из секретов удержания креативных работников — атмосфера в офисе компании. Сотрудники в штаб-квартире работают в чистых и просторных open space. В офисе нет дресс-кода и определенного времени работы: каждая команда устанавливает свой режим. Для сотрудников открыты спортзал; музыкальная комната, где они играют в перерывах; зоны отдыха и комнаты, где можно поработать в одиночестве. Для всех сотрудников есть приложение, где они оставляют отзывы и рассказывают о работе. Также в офисе периодически играют в пейнтбол игрушечными ружьями, начиненными пенопластовыми шариками.

Фото: пресс-служба Mail.Ru Group

Как оценить работу команды без внешних оценщиков

Опытом компании Яндекс поделился Евгений Лурье, директор продукта «Яндекс. Учебник». Эксперт считает: среди современных трендов — уход от статичных ролей и должностей к профилированию команд и проектных ролей. В таких условиях важна объективная картина эффективности членов команды и всей корпоративной системы. В компании нашли успешное решение: оценка работы внутренняя, отзывы на каждого сотрудника пишут его коллеги. Оценки анонимны, безопасность здесь на первом месте, поэтому система работает.

Как в крупной корпорации сделать так, чтобы каждый чувствовал себя частью целого? Про исследования вовлеченности в компании СИБУР участники сессии узнали от Екатерины Степановой, представителя управления планирования кадрового ресурса, оценки и развития потенциала компании. Одна из самых сложных и актуальных задач HR-экспертов — оценка потенциала сотрудников. Эксперт считает: многие в компании хотят быть руководителями, но, возможно, вертикальная карьера не сделает человека счастливее, а его вклад в компанию — ценнее. Чтобы понять, повысить работника, отправить на обучение или вообще изменить сферу его деятельности, нужно провести исследование и построить индивидуальный карьерный трек для каждого. Тогда может выясниться, например, что сотруднику полезнее горизонтальная, а не вертикальная карьера.

В этом году на сессии впервые прошел HR-баттл. Для дебатов встретились сторонники и противники использования моделей компетенций в оценке, подборе и развитии сотрудников.

Позицию «за» модель компетенций в HR представили Юлия Немова, главный эксперт Управления обучения и развития «ЮниКредит Банка», и Стас Павлов, директор бизнес-направления компании FORMATTA.

Почему «за»?

Модель компетенций позволяет HR-специалистам говорить на одном языке с руководителем и кандидатами.
Четко прописанные компетенции показывают сотруднику, какое поведение уместно, какое — нет, а также легко транслируют поведенческий код.

Позицию «против» моделей компетенций в HR отстаивали Алексей Потапкин, советник при ректорате МГУУ, и Дарья Портнова, руководитель направления Центра управления кадровым потенциалом ПАО «Газпром нефть».

Почему «против»?

Компетенции созданы искусственно и не отражают особенности мышления руководителей. Руководителям сложно сделать вывод об эффективности команды и отдельного сотрудника на основе сухих компетенций.
Компетенции загоняют в жесткие рамки и не дают кандидату или сотруднику проявить качества, не вписанные в профиль.
Любые компетенции можно заменить терминами личностных особенностей, способностей и мотивации.
Современная компания подстраивается под изменения мира и трансформируется, а ее сотрудники принимают разные роли в команде: эксперт, руководитель, тренер, продакт-менеджер — в этом случае прописать компетенции под конкретную вакансию очень сложно.