Все сообщения на тег – Сергей Журихин

Проректор Университета Сергей Журихин первым в России дал экспериментальное VR-интервью, в котором раскрыл, какие VR-форматы обучения будут востребованы. Что больше всего понравилось в VR-обучении Университета Правительства Москвы ведущему спецпроекта «РБК Тренды», смотрите в этом видео программы «Индустрии 4.0». Подробнее

Как можно повысить эффективность онлайн-общения, чтобы перед каждой встречей ваши коллеги не думали: сейчас начнется какой-то ужас, опять ничего не будем слышать/видеть/понимать? Я подготовил чек-лист, который будет полезен тем, кто организует и проводит онлайн-встречи. Подробнее

Востребованным на рынке и успешным в продвижении по карьерной лестнице специалиста делают его уникальные качества и навыки. Каковы они в условиях изменчивого мира и как построить свою карьеру на госслужбе и стать специалистом топ-уровня, рассказал стажерам столичного правительства проректор по повышению квалификации Университета Правительства Москвы, эксперт по обучению и развитию персонала Сергей Журихин. Подробнее

Токсичный тип людей встречался каждому в жизни хотя бы раз. На что стоит обратить внимание при работе с такими людьми, какие типажи токсичности существуют и что делать, если обнаружил признаки токсичного поведения у себя, на вебинаре рассказал проректор по повышению квалификации Университета Правительства Москвы, эксперт по обучению и развитию персонала Сергей Журихин. Подробнее

Как повысить эффективность стиля управления? Такого управления, которое создает конкурентные преимущества за счет синергетических эффектов взаимодействия людей, объединенных общей целью, смыслами, ценностями и видением будущего в условиях современных вызовов. Об этом рассказал на вебинаре в рамках проекта «Делаем офис мобильным» проректор по повышению квалификации Университета Правительства Москвы Сергей Журихин.

Современный мир определяют аббревиатурой VUCA: нестабильный, неопределенный, сложный, неоднозначный. Это мир, в котором все непредсказуемо и может развиваться по нескольким траекториям одновременно. Пит-стоп Формулы-1 в 1950 году длился 67 секунд. Можно было сбивать кувалдой колесо, заправлять топливо и протирать машине лобовое стекло. Пит-стоп в наше время длится 2 секунды, практически незаметные для обычного зрителя. Так и все процессы разных сфер нашей жизни преобразуются и убыстряются. В таком мире меняются требования к командам и их лидерам.

Как меняются современные коллективы? Рабочие группы превращаются в команды. Участники рабочей группы объединены общей деятельностью и находятся в личном общении. А члены команды имеют общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяют ответственность за достижение конечных результатов. Команда — это группа единомышленников, объединенная общей целью. Они подобны командам гонщиков на парусных яхтах в океане. Это температура от — 15 до + 45, 25 дней без остановки и 6 тысяч миль пути. Как команды взаимодействуют в таких «штормовых» условиях, как общаются с лидером и ставят задачи? В команде обычно 10 человек + еще один. Кто он — этот отдельный от остальных участник? Это не капитан и не лидер, это «рекордер» — человек, который фиксирует то, что происходит на яхте. Благодаря ему команда может проанализировать то, что происходило во время соревнования, какие были ошибки и как можно избежать их в дальнейшем. В любой команде должен быть такой человек, который оценивает и анализирует ситуацию.

Посмотрите сейчас, как меняется ваша команда в новых условиях и меняется ли? Нужно извлекать ошибки из прошлого, адаптироваться к настоящему и прогнозировать будущее.

Основы успеха коллектива не только парусной регаты, но и любой современной организации — командная работа и ее составляющие:

• коммуникация,
• влияние,
• способность к обучению,
• самоосознавание.

МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

Цель

• общая с точки зрения понимания;
• согласованная с личными целями состава команды и лидером;
• амбициозная, требующая напряжения всех членов команды;
• измеримая, конкретная;
• отличающаяся от конкурентов.

Состав и взаимодействие

• высокая степень взаимозаменяемости;
• самостоятельное создание стандартов поведения и взаимодействия;
• самообучение;
• единое информационное поле;
• постоянная оптимизация.

Лидер

• объединение формального руководителя и лидера команды;
• лидерство, основанное на вкладе, компетентности и личной философии;
• гибкое использование разных типов лидерства;
• развитый эмоциональный интеллект в сочетании с волевыми качествами.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ И СОВЕТЫ ЛИДЕРУ

Формирование — рабочая группа

Вопросы участника команды:

Кто создал команду? Почему меня выбрали для работы в этой команде? Участие в делах добровольное или принудительное? Какие сильные и слабые стороны у каждого участника команды? Как я могу показать свои способности? Как и когда мы получим необходимые ресурсы и как от них избавиться, когда они будут не нужны?

Что делать лидеру:

• Познакомить членов группы друг с другом.
• Создать обстановку непринужденности.
• Устранить страх, сомнения и колебания членов команды.
• Прояснить цели, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.
• Помочь определить новые формы организации деятельности.

Бурление — псевдокоманда

Вопросы участника команды:

Чего должна достичь команда? Как это сочетается с моими целями и интересами? Кто еще разделяет цели команды? Каковы роли и ответственность каждого из нас и как они связаны? Будет ли меняться лидер время от времени? Могу ли я стать лидером? Как мы будем принимать решения? Как мы узнаем, что решение принято? Что делать в случае спора, как преодолеть разногласия?

Что делать лидеру:

• Держать на контроле все протекающие процессы.
• Помогать в разрешении проблем.
• Разъяснить новые роли и обязанности.
• Координировать усилия команды.
• Содействовать в установлении коммуникации между членами команды и обеспечивать обмен мнениями.
• Выслушивать и помогать решать конфликты — допускать наличие разных точек зрения.
• Мотивировать команду.

Нормирование — потенциальная команда

Вопросы участника команды:

Каковы принятые нормы и ожидания? Насколько я должен им подчиняться? Какую роль я должен играть? Правильно ли мы движемся? Каким должен быть мой вклад в развитие команды?

Что делать лидеру:

• Частично делегировать свои полномочия ситуационным лидерам.
• Обучать команду методам принятия решений и другим навыкам и умениям.
• Контролировать и оценивать эффективность.
• Продолжать процесс сплочения команды.
• Уделять внимание согласованию стремлений каждого члена команды с общим целями.

Функционирование — реальная команда

Вопросы участника команды:

Как нам непрерывно совершенствоваться? Как мы можем укреплять инновационный и творческий подход к делу? Как мы можем использовать наши ключевые навыки? Какие усовершенствования могут быть привнесены в работу? Как мы можем поддерживать высокий уровень энергии и преданности целям?

Что делать лидеру:

• Отслеживать наличие интергрупповой активности.
• Делегировать больше полномочий.
• Оказывать доверие, где это возможно.
• Оценивать эффективность команды как результат усилий команды в целом.
• Предлагать команде новые амбициозные цели.
• Повышать число полезных знаний и инструктажей.

10 АКСИОМ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ

Аксиома 1. Цель — «солнце» команды

После постановки и принятия командой цели все участники максимально концентрируются на ее достижении. Внутренняя установка команды — полное достижение всех выделенных для поставленной цели критериев.

100%-ный успех предполагает системный и последовательный поиск пути и выбор методов достижения цели, высокий уровень мотивации и уверенность, что с достижением командной цели будет достигнута и индивидуальная цель каждого участника.

Аксиома 2. Командная цель создается самой командой

Команда получает извне задачу, которую рассматривает как обязательный минимум, и на ее основе сама ставит себе цель.

Аксиома 3. Результативность важнее комфорта

В команде поддерживается средний уровень социально-психологической сплоченности и средний уровень конфликтности. Лидер проводит обсуждения, на которых высказываются и рассматриваются разные точки зрения. Команда использует внешних экспертов для получения взвешенной оценки своих решений.

Аксиома 4. Авторитет пропорционален вкладу

Чем выше признаваемый вклад каждого члена команды в общее дело, тем выше его статус в группе. Прошлые заслуги и связи роли не играют.

Аксиома 5. Лидер — не самый свой

Основная цель лидера — обеспечить достижение командной цели в заданные сроки и в полном объеме. Это то, ради чего команда передает ему власть. Лидер должен быть примером последовательного движения к цели, выполнения договоренностей и правил.

Аксиома 6. Состав играет на стороне лидера

Все члены команды поддерживают лидера не потому, что он формальный руководитель. Они выдают ему кредит доверия в той пропорции, в которой он приносит пользу команде. Команда поддерживает и ситуационных лидеров. Когда лидер выбирает авторитарный метод управления в сложной ситуации, команда поддерживает его, оставляя выяснения на тот момент, когда кризис минет.

Аксиома 7. Запрет на двойные стандарты

Двойные стандарты подрывают доверие к лидеру. Любые интриги на любом уровне разрушают команду — лидер должен пресекать их, несмотря на вклад участвующих в них членов команды в общий результат.

Аксиома 8. Оплата учитывает общий результат

Нужно, чтобы система мотивации была прозрачной и очевидным образом связанной с результативностью команды. Оплата труда должна содержать часть, связанную с личной результативностью и с достижениями всей команды.

Аксиома 9. Три стандарта поведения в командной работе

Своевременность — соблюдение временных договоренностей.

Одна станция в эфире — несколько человек не должны говорить одновременно.

Члены команды исключают бесполезную информацию: длинные выступления, оправдания, обвинения и т. д.

Аксиома 10. Команда оставляет преемников

Успешная команда оставляет за собой след. Это могут быть лидеры, готовые возглавить новые проекты, эффективные специалисты или общий яркий след в корпоративной истории, мотивирующий новых сотрудников.

Что почитать по теме?

• «Модель „5F“ — Геометрия команды, создающая энергию. Краткое руководство к действию для лидеров» — Максим Долгов
• «Лидерство, основанное на принципах» — Стивен Кови
• «Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину» — Джеймс Клоусон
• «Пять пороков команды» — Патрик Ленсиони
• «Командный подход. Создание высокоэффективной организации» — Джон Катценбах, Дуглас Смит
• «Лидер и племя» — Джон Кинг, Дэйв Логан
• «Заряженные на результат» — Нил Доши, Линдси Макгрегор
• «Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны» — Крис Фасселл, Дэвид Сильверман

Эмоциональный интеллект помогает руководителю и его команде быть успешными. О том, как его развивать, рассказал на вебинаре проректор по повышению квалификации Университета Правительства Москвы, эксперт по обучению и развитию персонала Сергей Журихин. Подробнее

Привыкаете к удаленной работе? Тогда вам точно понадобятся специальные инструменты для налаживания совместного общения и координации задач команды. Важно сохранить и перенести привычные очные форматы коммуникаций в онлайн, чтобы каждый чувствовал себя частью команды и имел возможность высказаться. Об этом мы поговорили на вебинаре с проректором по повышению квалификации Университета Правительства Москвы, экспертом по обучению и развитию персонала Сергеем Журихиным. Вебинар прошел в рамках проекта «Делаем офис мобильным». Подробнее

Что такое современное лидерство в условиях постоянных изменений? Как управлять удаленной командой и сплотить коллектив? Какие вопросы задавать себе, чтобы быть эффективным руководителем? О мастерстве управления сотрудниками рассказал на вебинаре Сергей Журихин, проректор по повышению квалификации МГУУ Правительства Москвы, эксперт по обучению и развитию персонала.  Подробнее

«Удаленная» работа — легко «удалиться», но просто ли работать? Понадобятся специальные инструменты для налаживания совместного общения и координации задач команды. Важно сохранить и перенести привычные очные форматы коммуникаций в онлайн, понимать отличие видов коммуникации, выбрать правильную цель общения и найти цифровые шаблоны для эффективной совместной работы. Об этом в прямом эфире рассказал проректор МГУУ Правительства Москвы Сергей Журихин. Вебинар прошел в рамках онлайн-марафона проекта университета «Делаем офис мобильным». Подробнее

Продолжается онлайн-марафон МГУУ Правительства Москвы, посвященный организации удаленной работы. В этот раз в прямом эфире проректор Университета Сергей Журихин пообщался с основателем национальной сети имидж-лабораторий «Персона» Игорем Стояновым. Как не потерять себя в эпоху нестабильности и хаоса, адаптироваться к стремительным изменениям в жизни, найти баланс между работой и отдыхом, обрести вдохновение и творческую энергию — об этом в нашем вебинаре. Подробнее

Мы начинаем онлайн-марафон, посвященный организации дистанционной работы. Наш мир уже не будет прежним: многие перешли на удаленную работу и, по прогнозам экспертов, не просто привыкнут к ней за это время, но и полюбят ее больше работы из офиса — компании начнут перестраивать целые отделы под удаленную работу. Эксперты наших онлайн-вебинаров научат переходить в онлайн эффективно. Как найти время и место для работы, правильно подойти к тайм-менеджменту, организовать свой календарь и список задач? В прямом эфире об этом поговорили проректор МГУУ Правительства Москвы Сергей Журихин и генеральный директор тренинговой компании Key Solutions Антон Краснобабцев. 90% подчиненных Антона работают удаленно. Он рассказал о плюсах такого формата и обозначил подводные камни, которые могут сказаться на продуктивности работы.  Подробнее

Практика и опыт Университета Правительства Москвы в области передовых образовательных технологий оказались востребованы в нынешней ситуации, когда школы и вузы резко и массово переходят на дистанционное обучение. Об этом в интервью телеканалу «Москва 24» рассказали эксперты нашего университета. Подробнее

Университет Правительства Москвы готов транслировать опыт внедрения дистанционных образовательных технологий, который поможет другим вузам обучать студентов в сложившейся обстановке. Подробнее

Три дня мастер-классов, тренингов, решения управленческих кейсов, общения с представителями столичного правительства и коммерческих компаний, а также деловые игры, танцы и квизы — все это управленческий форум «Маяк-2020», организованный Университетом Правительства Москвы и Комитетом общественных связей и молодежной политики Москвы. Форум прошел с 13 по 15 марта. Подробнее

Как VR заменит мониторы, покажет будущее, повысит производительность и научит практически всему, обсудили на семинаре в МГУУ. Подробнее