Лев Соколов: «Любую проблему рассматривайте в контексте цели»

В «Открытом университете» Университета Правительства Москвы прошел мастер-класс «Искусство решения проблем». Его провел профессор кафедры государственного управления и кадровой политики МГУУ Правительства Москвы, эксперт с 25-летним опытом работы в сфере управления персоналом Лев Соколов. В мастер-классе приняло участие более 150 человек.

Для начала спикер предложил слушателям придумать несколько пар «проблема-решение», а потом объединиться в команды и разобрать каждое решение с точки зрения его последствий. После того, как слушатели с увлечением разобрали ситуации «Не хватает времени — нужно уволиться», «Плохой сотрудник — нужно уволить», «Открытый люк на улице — заделать и не искать виновных» и другие, Лев Соколов рассказал, для чего нужно делать подобные упражнения, как понять, какое решение хорошее, и каким образом можно подобрать рабочую команду, которая будет принимать правильные решения.

Тезисы:

Любое управленческое решение всегда ведет как к положительным, так и к отрицательным последствиям. Классическая ошибка — полагать, что бывают однозначно хорошие и однозначно плохие решения без оборотной стороны. Поэтому, когда нам приходит в голову какое-то решение, надо в первую очередь постараться определить, какие у него будут последствия: ближайшие положительные, ближайшие отрицательные, отдаленные положительные и отдаленные отрицательные.

Как понять, какое решение — правильное? Надо ли как-то подсчитывать коэффициент плюсов и минусов? Не существует методики, позволяющей всегда делать правильный выбор. Хорошее решение или плохое — зависит от того, какая поставлена цель. Генри Форд сказал: «Если бы я спрашивал людей, что им нужно, они бы сказали, что им нужна более быстрая лошадь». Другими словами, если цель — чтобы лошадь быстрее бежала, то покупка арабского скакуна — хороший выбор. Но чтобы изобрести автомобиль, нужно было взглянуть на проблему со стороны и сформулировать цель по-другому: требуется быстрее перемещаться из одной точки в другую. Цель — главный критерий успешности принятого решения. Поэтому, чтобы принимать по-настоящему конструктивные решения, нужно применять системное мышление, при возможности — использовать внешнюю систему оценки.

Есть четыре уровня развития человека в области решения проблем.

«Загорелась синяя лампочка — нажми красную кнопку». В данном случае человек просто следует заученному алгоритму. Это уровень оператора — то, что называется профессиональным автоматизмом.
«Загорелась синяя лампочка — выбери, какую кнопку нажать: красную или желтую». Предлагается несколько вариантов решений, и нужно выбрать наиболее подходящий.
«Загорелась синяя лампочка — придумай, что нажать, сообразно с твоим опытом и образованием». Проблема очевидна, а решение еще нужно придумать.
«Загорелась синяя лампочка — нужно ли с этим что-то делать? Нужно ли что-то делать, когда она погаснет?». Требуется понять, в чем заключается проблема. Это высшее мастерство решения проблем.

Очень многие люди остаются на первом уровне развития, независимо от своей специализации и должности, поэтому правильный отбор и подбор сотрудников оказывают большее влияние на результаты работы организации, чем последующее обучение. Чтобы собрать продуктивную команду, способную развиваться и решать новые задачи, профессионалы HR-сферы рекомендуют проводить тесты способностей: на вербальный и числовой интеллект, на понимание механических принципов, оценивать способности сотрудников к системному мышлению и саморазвитию.