08.05.2020

Лидерство в период изменений: организация правильной рабочей среды

Как и что изменить сейчас в своем подходе к управлению сотрудниками и командами, чтобы выиграть в период изменений? Сегодня практически все организации мгновенно проходят через все пять состояний принятия ситуации: Отрицание, Гнев, Торг, Депрессия, Принятие. Кто-то делает это быстро, кто-то застрял на первых этапах — но все что-то делают. Сейчас важно понимать, что и как можно делать, чтобы сохранить организацию, команды и сотрудников в рабочем режиме не только в настоящий момент, но и в будущем. Об этом мы поговорили на вебинаре в рамках проекта «Делаем офис мобильным» с Александром Стома — генеральным директором и сооснователем Cotraco Group, экспертом по развитию руководителей и команд.

 

КАК УПРАВЛЯТЬ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА УРОВНЕ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИИ

Осведомленность. Каждому сотруднику важно получить ответ на ключевые вопросы в период изменений:

• В чем суть изменений?
• Почему они происходят?
• Что будет, если не меняться?
• Зачем это лично каждому сотруднику, в чем его выгода?

Если вы что-то из этого не объясните, люди додумают сами, а вам придется сражаться со стереотипами.

Желание. Помогите сотрудникам понять:

• Как цели изменений компании связаны с их личными целями?
• Какая персональная мотивация будет поддерживать изменения?
• Какова мотивация от компании участвовать в изменениях?

Знания. Если сотрудники готовы к изменениям, но не знают, как это сделать, — ничего не получится. Им важно понимать:

• Что и как должно измениться в деятельности конкретного сотрудника и компании в целом?
• Какие инструменты необходимы для изменения?
• Как сотрудникам освоить нужные инструменты?

Способность. Сотрудники, которые идут по пути изменений, нуждаются в поддержке лидера.

• Осуществимы ли изменения?
• Реалистичны ли изменения?
• Обладают ли сотрудники нужными навыками и способами поведения или этому нужно учиться?

Закрепление. Как и в любой деятельности, в изменениях нужны точки контроля. Важна привязка изменений к конкретным сотрудникам — зачем им это нужно.

• Какова индивидуальная значимость изменений?
• Есть ли отрицательные последствия изменений?
• Какова система отчетности о проведенных изменениях?

Совет эксперта: «В период изменений выигрывают руководители, которые умеют благодарить сотрудников».

Такие этапы проходит компания в период изменений

Основные задачи лидера:

• Застой. Лидер создает «конструктивную неопределенность».
• Подготовка. Консолидирует управленческую команду вокруг образа будущего и выбранной стратегии.
• Реализация. Лидер обеспечивает успешный старт и преодоление сопротивления.
• Испытание на прочность. Преодолевает возвратное сопротивление — постоянно общается с командой, становится еще внимательнее к чувствам и эмоциям других, заботится о команде. Подтверждает приверженность провозглашенным ценностям.
• Достижение. Укрепляет взаимное доверие и единство. Анализирует опыт и закрепляет эффективную модель поведения.

Этапы застоя и подготовки в условиях шторма нужно проходить быстро и начинать действовать.

Этап реализации:

• Опробование с последующим внедрением. Пробуйте и оттачивайте идеи хотя бы на небольшой части организации, но сразу.
• Модель первоочередных действий. Концентрируйте внимание на одной задаче из большой программы.
• Демонстрируйте серьезность отношения к изменениям с использованием назначений и увольнений.
• Проведите успешные изменения в одном подразделении — нужно показать привлекательность изменений остальным.
• Перенос опыта. Обучайте руководителей на примере процессов изменений, происходящих в других подразделениях.

Этап испытания на прочность:

• Постоянная коммуникация на всех уровнях. Каждый день или хотя бы раз в три дня отвечайте на все вопросы по модели изменений.
• Внимание к чувствам. Проводите открытые беседы об эмоциональном состоянии сотрудников, совместную рефлексию.
• Забота о людях. Помогите сотрудникам организовать совместную работу из дома, спрашивайте, чем помочь.
• Подтверждение ценностей. Действуя, объясняйте, почему так, при необходимости меняя принципы.

Этап достижения цели:

• Укрепление взаимного доверия и единства. Проанализируйте опыт, закрепите эффективную модель поведения, признайте ошибки и наградите сотрудников.
• Предотвращение возврата к застою. Не превращайте сегодняшние нововведения в завтрашних «священных коров». Не отрывайтесь от внешней среды. Прислушивайтесь к сотрудникам, привлекайте свежие силы, поддерживайте энтузиастов, развивайте у людей навыки самоконтроля и коррекции.

ЧТО ДЕЛАТЬ ЛИДЕРУ

Однажды американский промышленник Генри Форд собрал у себя в кабинете руководителей всех отделов организации и отправил их в отпуск на несколько недель. Когда они вернулись на работу, некоторых из них ждало увольнение, а кого-то — повышение. В чем было дело? Генри Форд уволил тех сотрудников, эффективность чьих отделов во время отпуска лидеров более чем на 10% ухудшилась или, напротив, улучшилась. Руководитель, чьи сотрудники стали работать гораздо хуже, не смог выстроить правильную самостоятельную и саморегулируемую команду. А лидер, чьи сотрудники стали работать гораздо лучше, «задавливал» потенциал команды, не давал раскрыться энтузиастам.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы система могла работать без его участия. Он должен регулярно управлять эффективностью своих подчиненных на каждом этапе управленческого цикла и подбирать инструменты, способные сделать команду эффективнее.

Совет эксперта: «Чем выше статус руководителя, тем меньше ему нужно заниматься текущими делами и больше — инновациями, изменениями и обучением».

Ицхак Адизес в книге «Идеальный руководитель» описал роли руководителя. Эти роли присутствуют одновременно, но одна или другая может быть более развитой. Когда вы поймете свои сильные стороны, сформируйте в своем окружении людей, которые смогут заменить недостающие вам качества.

1. Производитель результатов. Разрабатывает систему работы и управляет ею, хорошо знает принципы работы, трудолюбив и ориентирован на результат.
2. Администратор. Внимателен к деталям, управляет временем себя и команды, контролирует процесс работы. Добивается эффективности с помощью инструкций и шаблонов поведения.
3. Предприниматель. Имеет творческий подход и способность рисковать. Может проанализировать сильные и слабые стороны организации, поставить достижимую цель и спланировать путь к ней. Инициирует изменения процессов.
4. Интегратор. Организует работу команды и помогает ей освоить самоконтроль и самоанализ. Помогает сделать стимул из конфликтной ситуации.

Сконцентрируйтесь на трех глобальных задачах: сотрудничество — обеспечьте эффективное взаимодействие в команде; командное создание — улучшайте продукты, услуги или системы вместе с командой, клиентами и партнерами; инновации — создавайте новые продукты вместе с клиентами, командой и партнерами. Не отвлекайтесь на текущие дела. Напишите все задачи, которые вы делаете в данный момент. Что вы можете уже сейчас отдать другим сотрудникам? Делегируйте.

КАК СОХРАНИТЬ И ИЗМЕНИТЬ КОМАНДУ В ПЕРИОД ИЗМЕНЕНИЙ

Любые изменения в организации базируются на четырех элементах:

1. Люди и компетенции
2. Культура компании
3. Бизнес-процессы
4. IT-инструменты

Эти четыре элемента всегда взаимосвязаны. С какой бы стороны вы ни зашли, они меняют друг друга. Хотите изменить один из элементов? Готовьтесь менять три остальных!

Обучайте команду:

• Опишите поведенческую модель руководителей и сотрудников компании.
• Соберите лучшие практики вовне и внутри организации.
• Организуйте обучение силами руководителей и сотрудников или с привлечением внешних провайдеров.
• Проверьте обучение боем и поддерживайте самостоятельность.
• Проанализируйте эффективность применения полученных инструментов: через конкретные результаты и проверку знаний и умений.
• Корректируйте поведенческую модель.

Поддерживайте команду:

• Навыки формируются в среднем 60дней. Создайте центр поддержки для сотрудников.
• Давайте сотрудникам обратную связь.
• Создайте регламенты и инструкции.
• Корректируйте модели поведения и переучивайте.

Если сотрудник не справляется и после поддержки:

• Переводите на другую работу в другом отделе.
• Переведите в другое подразделение.
• Не бойтесь увольнять — если человек не придерживается ценностей организации и не справляется и с новой должностью.

Чему обучить лидеров:

• Как планировать и формализовывать план.
• Как организовывать и фиксировать задачи.
• Как обучать сотрудников.
• Как мотивировать сотрудников.
• Как контролировать и давать грамотную обратную связь.

Что нужно разработать в ситуации изменений:

• График рабочего дня.
• IT-инструменты работы и мини-курс по каждому из них.
• Правила коммуникации.
• Правила планирования и организации работы.
• Алгоритм — как команда отчитывается о выполненной работе.
• Правила обратной связи.
• Правила принятия решений.

Также по теме:

---

Все новости Университета Правительства Москвы