Все сообщения на тег – управление

Стратегии и видения, которые команды выстраивали на перспективу в несколько лет, неожиданно столкнулись с обновлением мира. Ситуация требует решительных действий для выживания организации. О приемах тактического поведения, которое помогает командам оставаться эффективными в кризис, рассказал предприниматель, бизнес-терапевт, владелец «TopMinin — БизнесТерапия» Михаил Минин. Подробнее

Как понять истинное отношение сотрудника к организации с помощью удаленной работы и трансформировать это отношение? Как создать сильную команду, которой не нужен постоянный контроль и которая эффективно работает как в офисе, так и из дома, и как самому быть «взрослым» лидером? О проверенных инструментах управления рассказал на вебинаре в рамках проекта «Делаем офис мобильным» управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры», бизнес-консультант Сергей Бехтерев. Подробнее

Как и что изменить сейчас в своем подходе к управлению сотрудниками и командами, чтобы выиграть в период изменений? Сегодня практически все организации мгновенно проходят через все пять состояний принятия ситуации: Отрицание, Гнев, Торг, Депрессия, Принятие. Кто-то делает это быстро, кто-то застрял на первых этапах — но все что-то делают. Сейчас важно понимать, что и как можно делать, чтобы сохранить организацию, команды и сотрудников в рабочем режиме не только в настоящий момент, но и в будущем. Об этом мы поговорили на вебинаре в рамках проекта «Делаем офис мобильным» с Александром Стома — генеральным директором и сооснователем Cotraco Group, экспертом по развитию руководителей и команд. Подробнее

Как повысить эффективность стиля управления? Такого управления, которое создает конкурентные преимущества за счет синергетических эффектов взаимодействия людей, объединенных общей целью, смыслами, ценностями и видением будущего в условиях современных вызовов. Об этом рассказал на вебинаре в рамках проекта «Делаем офис мобильным» проректор по повышению квалификации Университета Правительства Москвы Сергей Журихин.

Современный мир определяют аббревиатурой VUCA: нестабильный, неопределенный, сложный, неоднозначный. Это мир, в котором все непредсказуемо и может развиваться по нескольким траекториям одновременно. Пит-стоп Формулы-1 в 1950 году длился 67 секунд. Можно было сбивать кувалдой колесо, заправлять топливо и протирать машине лобовое стекло. Пит-стоп в наше время длится 2 секунды, практически незаметные для обычного зрителя. Так и все процессы разных сфер нашей жизни преобразуются и убыстряются. В таком мире меняются требования к командам и их лидерам.

Как меняются современные коллективы? Рабочие группы превращаются в команды. Участники рабочей группы объединены общей деятельностью и находятся в личном общении. А члены команды имеют общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяют ответственность за достижение конечных результатов. Команда — это группа единомышленников, объединенная общей целью. Они подобны командам гонщиков на парусных яхтах в океане. Это температура от — 15 до + 45, 25 дней без остановки и 6 тысяч миль пути. Как команды взаимодействуют в таких «штормовых» условиях, как общаются с лидером и ставят задачи? В команде обычно 10 человек + еще один. Кто он — этот отдельный от остальных участник? Это не капитан и не лидер, это «рекордер» — человек, который фиксирует то, что происходит на яхте. Благодаря ему команда может проанализировать то, что происходило во время соревнования, какие были ошибки и как можно избежать их в дальнейшем. В любой команде должен быть такой человек, который оценивает и анализирует ситуацию.

Посмотрите сейчас, как меняется ваша команда в новых условиях и меняется ли? Нужно извлекать ошибки из прошлого, адаптироваться к настоящему и прогнозировать будущее.

Основы успеха коллектива не только парусной регаты, но и любой современной организации — командная работа и ее составляющие:

• коммуникация,
• влияние,
• способность к обучению,
• самоосознавание.

МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

Цель

• общая с точки зрения понимания;
• согласованная с личными целями состава команды и лидером;
• амбициозная, требующая напряжения всех членов команды;
• измеримая, конкретная;
• отличающаяся от конкурентов.

Состав и взаимодействие

• высокая степень взаимозаменяемости;
• самостоятельное создание стандартов поведения и взаимодействия;
• самообучение;
• единое информационное поле;
• постоянная оптимизация.

Лидер

• объединение формального руководителя и лидера команды;
• лидерство, основанное на вкладе, компетентности и личной философии;
• гибкое использование разных типов лидерства;
• развитый эмоциональный интеллект в сочетании с волевыми качествами.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ И СОВЕТЫ ЛИДЕРУ

Формирование — рабочая группа

Вопросы участника команды:

Кто создал команду? Почему меня выбрали для работы в этой команде? Участие в делах добровольное или принудительное? Какие сильные и слабые стороны у каждого участника команды? Как я могу показать свои способности? Как и когда мы получим необходимые ресурсы и как от них избавиться, когда они будут не нужны?

Что делать лидеру:

• Познакомить членов группы друг с другом.
• Создать обстановку непринужденности.
• Устранить страх, сомнения и колебания членов команды.
• Прояснить цели, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.
• Помочь определить новые формы организации деятельности.

Бурление — псевдокоманда

Вопросы участника команды:

Чего должна достичь команда? Как это сочетается с моими целями и интересами? Кто еще разделяет цели команды? Каковы роли и ответственность каждого из нас и как они связаны? Будет ли меняться лидер время от времени? Могу ли я стать лидером? Как мы будем принимать решения? Как мы узнаем, что решение принято? Что делать в случае спора, как преодолеть разногласия?

Что делать лидеру:

• Держать на контроле все протекающие процессы.
• Помогать в разрешении проблем.
• Разъяснить новые роли и обязанности.
• Координировать усилия команды.
• Содействовать в установлении коммуникации между членами команды и обеспечивать обмен мнениями.
• Выслушивать и помогать решать конфликты — допускать наличие разных точек зрения.
• Мотивировать команду.

Нормирование — потенциальная команда

Вопросы участника команды:

Каковы принятые нормы и ожидания? Насколько я должен им подчиняться? Какую роль я должен играть? Правильно ли мы движемся? Каким должен быть мой вклад в развитие команды?

Что делать лидеру:

• Частично делегировать свои полномочия ситуационным лидерам.
• Обучать команду методам принятия решений и другим навыкам и умениям.
• Контролировать и оценивать эффективность.
• Продолжать процесс сплочения команды.
• Уделять внимание согласованию стремлений каждого члена команды с общим целями.

Функционирование — реальная команда

Вопросы участника команды:

Как нам непрерывно совершенствоваться? Как мы можем укреплять инновационный и творческий подход к делу? Как мы можем использовать наши ключевые навыки? Какие усовершенствования могут быть привнесены в работу? Как мы можем поддерживать высокий уровень энергии и преданности целям?

Что делать лидеру:

• Отслеживать наличие интергрупповой активности.
• Делегировать больше полномочий.
• Оказывать доверие, где это возможно.
• Оценивать эффективность команды как результат усилий команды в целом.
• Предлагать команде новые амбициозные цели.
• Повышать число полезных знаний и инструктажей.

10 АКСИОМ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ

Аксиома 1. Цель — «солнце» команды

После постановки и принятия командой цели все участники максимально концентрируются на ее достижении. Внутренняя установка команды — полное достижение всех выделенных для поставленной цели критериев.

100%-ный успех предполагает системный и последовательный поиск пути и выбор методов достижения цели, высокий уровень мотивации и уверенность, что с достижением командной цели будет достигнута и индивидуальная цель каждого участника.

Аксиома 2. Командная цель создается самой командой

Команда получает извне задачу, которую рассматривает как обязательный минимум, и на ее основе сама ставит себе цель.

Аксиома 3. Результативность важнее комфорта

В команде поддерживается средний уровень социально-психологической сплоченности и средний уровень конфликтности. Лидер проводит обсуждения, на которых высказываются и рассматриваются разные точки зрения. Команда использует внешних экспертов для получения взвешенной оценки своих решений.

Аксиома 4. Авторитет пропорционален вкладу

Чем выше признаваемый вклад каждого члена команды в общее дело, тем выше его статус в группе. Прошлые заслуги и связи роли не играют.

Аксиома 5. Лидер — не самый свой

Основная цель лидера — обеспечить достижение командной цели в заданные сроки и в полном объеме. Это то, ради чего команда передает ему власть. Лидер должен быть примером последовательного движения к цели, выполнения договоренностей и правил.

Аксиома 6. Состав играет на стороне лидера

Все члены команды поддерживают лидера не потому, что он формальный руководитель. Они выдают ему кредит доверия в той пропорции, в которой он приносит пользу команде. Команда поддерживает и ситуационных лидеров. Когда лидер выбирает авторитарный метод управления в сложной ситуации, команда поддерживает его, оставляя выяснения на тот момент, когда кризис минет.

Аксиома 7. Запрет на двойные стандарты

Двойные стандарты подрывают доверие к лидеру. Любые интриги на любом уровне разрушают команду — лидер должен пресекать их, несмотря на вклад участвующих в них членов команды в общий результат.

Аксиома 8. Оплата учитывает общий результат

Нужно, чтобы система мотивации была прозрачной и очевидным образом связанной с результативностью команды. Оплата труда должна содержать часть, связанную с личной результативностью и с достижениями всей команды.

Аксиома 9. Три стандарта поведения в командной работе

Своевременность — соблюдение временных договоренностей.

Одна станция в эфире — несколько человек не должны говорить одновременно.

Члены команды исключают бесполезную информацию: длинные выступления, оправдания, обвинения и т. д.

Аксиома 10. Команда оставляет преемников

Успешная команда оставляет за собой след. Это могут быть лидеры, готовые возглавить новые проекты, эффективные специалисты или общий яркий след в корпоративной истории, мотивирующий новых сотрудников.

Что почитать по теме?

• «Модель „5F“ — Геометрия команды, создающая энергию. Краткое руководство к действию для лидеров» — Максим Долгов
• «Лидерство, основанное на принципах» — Стивен Кови
• «Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину» — Джеймс Клоусон
• «Пять пороков команды» — Патрик Ленсиони
• «Командный подход. Создание высокоэффективной организации» — Джон Катценбах, Дуглас Смит
• «Лидер и племя» — Джон Кинг, Дэйв Логан
• «Заряженные на результат» — Нил Доши, Линдси Макгрегор
• «Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны» — Крис Фасселл, Дэвид Сильверман

Мир меняется все более интенсивно. Изменчивые условия среды требуют адаптации подходов к ведению бизнеса, управлению и развитию карьеры. Новый образ мышления, новый взгляд на себя, других и рабочие системы мы обсудили на вебинаре в рамках проекта «Делаем офис мобильным» с Еленой Греф — консультантом по развитию и карьере, коучем руководителей и предпринимателем. Подробнее

Тренд современного мира — осознанное управление карьерой. Чтобы точно прийти к своей цели, важно понимать основы построения карьеры и знать факторы влияния на нее. Сейчас, когда рабочий темп у многих снизился, самое время подумать о себе, своем карьерном развитии, оценить текущую ситуацию и перспективы, спланировать будущее. О том, как это делать эффективно, мы поговорили на вебинаре с бизнес-тренером в области развития управленческих и карьерных компетенций, карьерным консультантом, коучем Людмилой Городничевой. Подробнее

Как выстроить процессы удаленной работы более осознанно и эффективно? Что лучше сказывается на работе: контроль или доверие? На эти и другие вопросы на вебинаре в рамках проекта «Делаем офис мобильным» ответила бизнес-тренер, преподаватель Университета Правительства Москвы Галина Мороз.

Планирование и постановка задач дистанционно

Главное на удаленной работе — понятная коммуникация. Для того, чтобы снизить искажение при постановке задачи:

• подробно опишите задачу;
• дублируйте каналы коммуникаций: прописывайте задачи на почту и в мессенджеры;
• получите обратную связь от сотрудника для проверки понимания.

Алгоритм по постановке задач, который подходит и для офиса, и для онлайн работы:

• объясните смысл и важность задачи,
• сформулируйте задачу по критериям ИКС*,
• определите точки контроля и отчетности,
• обсудите ресурсы,
• проверьте понимание.

*Что такое критерии постановки задачи «ИКС»?

• Итог. Какой результат должен быть достигнут? Сотрудник должен понимать не что делать, а к какому результату он должен прийти.
• Критерии. По каким критериям вы будете оценивать выполнение задачи? Что должно быть в итоге? По каким результатам мы поймем, что достигли задачи?
• Срок. К какому сроку задача должна быть выполнена? Определите конкретную дату.

Методы контроля удаленных сотрудников

До начала выполнения задачи сопоставьте понимание задачи и необходимых ресурсов.

Во время выполнения:

• Важно контролировать не процесс работы, а результат.
• Проявляйте доверие к способам выполнения и организации работы сотрудника.
• Контролируйте эмоциональный настрой сотрудников.
• Договаривайтесь о времени, в которое сотрудник будет на связи.

Когда обращаться к руководителю:

• Точки невозврата. Если результат не исправить, если все пойдет не так.
• Точки принятия решений. Каким путем идти дальше, нужно рассмотреть разные варианты решения.
• Ключевые вехи. Обсудить ключевые моменты.
• Если что-то пойдет не по плану. Важно, чтобы сотрудник не боялся заявлять о проблемах.
• Прием конечного результата.

Оценка эффективности работы удаленного сотрудника

• Анализируйте не только то, что сотрудники делают, но и то, как они это делают, как ведут себя по отношению к команде.
• Определите, какие данные имеют значение.

Как найти эффективное решение проблемы, когда старые способы уже не помогают? Как минимизировать конфликты в командах, вырабатывать новые креативные варианты решений и эффективно выстраивать коммуникации в проектной деятельности? Поможет метод мозгового штурма. О его десяти правилах и пяти типичных ошибках, продуктивной подготовке и проведении, роли лидера и мотивации участников мы поговорили на вебинаре в рамках проекта «Делаем офис мобильным» с экспертом по трансформации и управлению изменениями Светланой Завражновой. Подробнее

Расставлять приоритеты и успевать главное в своей жизни, быстро принимать взвешенные решения, готовить наглядные и понятные презентации, быстро и с удовольствием писать сложные тексты – все это возможно с помощью технологии майнд-менеджмента. Это один из лучших инструментов повышения результативности интеллектуального труда. О том, как эффективно им пользоваться, рассказал на вебинаре в рамках проекта «Делаем офис мобильным» первый в России сертифицированный MindJet бизнес-тренер по визуализации информации Сергей Бехтерев. Подробнее

Опубликован свежий номер «Вестника Университета Правительства Москвы». В нем авторы рассказали о социально-культурных проектах, которые реализуются в Москве. Усилия различных проектных команд делают жизнь столицы увлекательной и разнообразной. Одновременно социально-культурные проекты становятся все более важными для городского хозяйства. Подробнее

В Университете Правительства Москвы состоялось очное обучение пилотной группы нового курса повышения квалификации «Управление и развитие некоммерческой организации». Курс был разработан сотрудниками Университета Правительства Москвы совместно с Комитетом общественных связей города Москвы. Подробнее

Генеральный директор государственной компании «Мосгортур», автор популярной книги «Манифест правильного чиновника» Василий Овчинников в рамках «Открытого университета» рассказал, как выстроить политику и коммерческую деятельность в государственной организации, чтобы она стала максимально клиентоориентированной и эффективной. Подробнее