Реальные истории масштабных трансформаций. Почему глава Склифа каждый день в красной зоне

Компании одна за другой отчитываются о цифровой трансформации, внедрении инноваций и передовых практик, но как в этой череде обрушившихся перемен найти себя сотрудникам? Пандемия коронавируса стала настоящим катализатором экстренных изменений и высветила все несостоятельные модели управления.

На Moscow Urban Forum 1 июля впервые прошла дискуссия на тему вовлеченности коллектива и важности корпоративной культуры в период перемен — «Внутренняя кухня больших трансформаций. Как не забыть про людей». Проект Университета Правительства Москвы «Кадровые сервисы» пригласил спикеров, которые поделились реальными кейсами, как работать с людьми в то время, когда организация проходит через серьезные изменения.

Врачи сами шли в красную зону Склифа

Медицинская отрасль оказалась на передовой борьбы с вирусом. Это, несомненно, потребовало не только трансформации рабочих процессов, но и изменения ролей сотрудников.

«Covid вышиб всех из зоны комфорта. Но для института скорой помощи — команды в масштабах города не очень большой — это стало возможностью двигаться вперед. Люди начали меняться и развиваться», — рассказал директор НИИ им Н.В. Склифосовского Сергей Петриков.

Первый раз коллектив института столкнулся с коронавирусом в марте 2020 года: «Начали собирать добровольцев, чтобы никого не тянуть силком в красную зону. Но оказалось, что тянуть никого и не нужно, потому что все и так были готовы. У нас костяк врачебного и сестринского коллектива очень долгое время не меняется, поэтому это настолько сыгранная команда, которая готова к разным ситуациям».

По словам Петрикова, с самого начала пандемии во главе угла всегда стоял персонал, и главная задача была в том, чтобы потери среди личного состава были минимальные, а лучше чтобы их совсем не было. Руководству пришлось искать решения, в которых бы сочеталась четкая «военная» субординация и сила личного примера руководителей:

«Каждое утро мы со всеми заведующими и врачами обходим все 98 коек в ковидной реанимации. Коллектив видит, что это не безразлично всем нам, значит, не безразлично и им… Однако жесткость тоже нужна. Те, кто требования безопасности не выполнял, сразу вылетал из штата ковидного корпуса — это цена жизни. За время работы ковидных корпусов никто из работающих в красной зоне врачей не умер».

Задача — сохранить людей

Пандемия прошлась катком по всем сферам. Столичным инспекторам по контролю за использованием объектов недвижимости помимо своих стандартных обязанностей приходилось проверять разметку социальной дистанции в помещениях и контролировать масочный режим, при этом каждый день сталкиваясь с непониманием и даже агрессией. По словам начальника Госинспекции по недвижимости Владислава Овчинского, люди работали почти 24/7 в стрессовой обстановке и были близки к выгоранию.

Чтобы снизить нагрузку на сотрудников, был реализован проект по видеоприему граждан, а новых инспекторов стали обучать с помощью виар-технологий, чтобы не тратить ресурсы на наставничество.

«Вместе с Университетом Правительства Москвы мы разработали программу для виар-обучения инспекторов с помощью дополненной реальность онлайн. Это сократило нам время на адаптацию сотрудников в шесть раз», — рассказал Владислав Овчинский.

Кроме того, чтобы разнообразить монотонность задач, стали привлекать сотрудников к проектной деятельности: «Когда люди выполняют бесконечное количество раз один и тот же процесс, они начинают выгорать, поэтому мы дали возможность каждому вести свой небольшой проект».

Снизить влияние пандемии на моральное состояние помогли онлайн-киноклубы, книжные клубы и курсы английского языка. Сотрудники смогли отвлечься от рутины и повысить уровень самоудовлетворенности.

«Как результат: мы сохранили коллектив, выполняем задачи, причем даже больший объем с тем же самым количеством людей», — отмечает Овчинский.

С тем, что необходимо иногда переключать людей с линейной деятельности на проектную согласился и глава ВТБ Капитал Инвестиции, старший вице-президент Банка ВТБ Владимир Потапов. По его словам, современным компаниям нужны сотни лидеров, чтобы «системно делать крутые вещи в большом количестве ресурсов».

И иногда этих лидеров необходимо растить самостоятельно. Потапов вспомнил, как в 2018 году банк ВТБ столкнулся с трудностями в развитии сферы брокерского бизнеса. Но он как руководитель не смог опереться на помощь единомышленников: люди не были готовы к трансформациям и изменениям.

«Пришлось проходить обучение, я возил команду в бизнес-школы. И только поменяв себя и поменяв сознание команды, мы заложили базовые ясные принципы. Только поменяв ценностный подход, можно проводить трансформацию», — отмечает Потапов.

Трансформация культуры в масштабах мегаполиса

«Огромный процент сотрудников не воспринимает изменения, поэтому надо постараться сделать так, чтобы хотя бы 10–20% стали принимать перемены — и тогда они будут провайдерами трансформации дальше в коллективе», — подчеркивает директор НИИ им Н.В. Склифосовского Сергей Петриков.

К встрече по видеосвязи присоединился исполнительный директор LSE Cities, доцент Лондонской школы экономики и политических наук Филипп Роуд. Он отметил, что работа с людьми важна не только на уровне организаций, но в масштабах мегаполисов. Коронакризис вывел на первый план взаимодействие властей городов с их жителями, а инновационные инструменты, которые до этого использовали крупные корпорации, стали отличным подспорьем для работы с людьми во время локдауна. Важно привлекать простых горожан в государственное управление для поиска решений — эти люди и станут амбассадорами изменений в масштабах города.

Москва постоянно ищет самые нестандартные форматы, как интегрировать и получать обратную связь: не просто информировать жителей, но и вовлечь. И все эксперты согласны: и в масштабах мегаполиса, и в рамках организации самое важное — это именно вовлеченность каждого члена сообщества в работу всего коллектива.

«Мы проводили опросы насчет выгорания у сотрудников. И выявили два протективных фактора: поддержка семей и поддержка коллег — это самое главное, что может противостоять всем угрозам», — заключил Сергей Петриков.