«В условиях, когда на прием врачу выделяют не более 15 минут, у него нет времени подумать»

– Что подвигло российское представительство SAS на развитие медицинского направления?

– Во-первых, сама компания уже хорошо себя чувствовала в России, и появилась возможность расширения. А во-вторых, мы начали замечать, что в здравоохранении появляется все больше зрелых и проактивных людей, готовых воспринимать инновации и использующих прогрессивные зарубежные инструменты. Особенно это было заметно в кардиологии. Здесь специалисты уже активно пользовались гайдлайнами Европейского и Американского кардиологических обществ [American College of Cardiology Clinical Documents and Guidelines, European Society of Cardiology Guidelines], были готовы ориентироваться на международные клинические рекомендации по лечению и уходу за кардиологическими пациентами. Работа с этими гайдлайнами требует определенных усилий: они на английском языке, постоянно обновляются – гораздо чаще, чем у нас. Кроме того, эти материалы небесплатные. И было отрадно, что некоторые кардиологи их покупают за свой счет и используют в работе. Тогда мы поняли, что, скорее всего, рынок уже находится на той стадии развития, когда на него можно выходить с нашими аналитическими решениями. И если тянуть дальше, то, вероятно, сюда выйдет кто-то другой и зарекомендовать себя будет труднее и дороже.

– Врачи во всем мире, а особенно в России, относятся к цифровым технологиям, мягко говоря, скептически. Вас это не пугало?

– Конечно, наша рабочая группа понимала, что эта сфера консервативна и требует особого подхода. В чем здесь проблема? Врачи, да и административный персонал российских клиник, боятся, что при использовании аналитических инструментов, например, аудита, вскроется то, что до этого удавалось замалчивать. Как правило, это не значит, что в клинике плохое качество оказания медицинской помощи, – просто все ошибаются, и это нормально. Было бы странно, если бы врач, совмещающий несколько ставок, не ошибался, особенно к концу дня. Безусловно, при сложнейших хирургических вмешательствах тоже возможны ошибки. Все боятся, что эти ошибки выявятся и, без разбора, начнется отсечение голов – перестановка кадров. Поэтому в медицине нет такой практики, как, например, в авиации, где каждый полет и каждое действие пилота детально разбираются и моделируются. Врачебное сообщество боится признавать ошибки, оно очень закрыто. Да и сами пациенты настроены на то, что врачебная ошибка – это очень страшно, она всегда фатальна. С другой стороны, в условиях, когда на прием врачу выделяют не более 15 минут, у него нет времени подумать. Что можно сделать за 15 минут? Я вот, например, за это время не успеваю даже кофе выпить, а тут нужно пациента осмотреть. И вот этому врачу предлагают освоить медицинскую информационную систему. Естественно, есть риск того, что он просто сделает кучу шаблонов и будет «лепить» их на каждого пациента. И другой врач такую историю болезни читать не будет, он с большей пользой прочел бы одно-два предложения рукописного текста, из которых ему будет ясна клиническая картина. Так что я хорошо понимаю, почему наши врачи консервативны. С одной стороны, им вроде дают инструмент для работы: «На, держи!» А с другой – не предлагают никаких идеологических изменений в подходе к оказанию медицинской помощи. Когда мы выходили в этот сегмент, то, конечно, осознавали все подобные сложности, но все-таки решили, что попытаемся. Тем более что есть управленцы, которым действительно интересно, как функционируют их клиники, все ли правильно они делают.

– Вы о частных клиниках?

– Нет, скорее о государственных больницах. Если раньше эти учреждения работали только на бюджетном финансировании, то сейчас перед многими из них стоит задача выхода на самоокупаемость. Такая смена KPI произошла довольно стремительно, а быстро поменять систему организации процессов невозможно, поэтому представители государственных клиник сейчас активно интересуются, например, нашим механизмом внутрибольничного аудита. В прошлом году мы уже апробировали его в одной из крупных государственных клинических больниц. Здесь мы использовали методологию международной организации The Institute for Healthcare Improvement, Global Trigger Tool for Measuring Adverse Events, адаптированную под российские реалии. Решение предполагает комплексный анализ триггеров (это показатель, который оказывается выше некоего порогового нормального значения) неблагоприятных событий. Для их выявления система SAS анализирует числовые параметры состояния здоровья пациентов, а кроме того, текстовые данные – записи и комментарии врачей, эпикризы, дневниковые записи и прочую неструктурированную информацию. Триггеры позволяют понять, что, например, нужно перевести пациента в реанимацию для постоянного контроля его здоровья или поменять для него лекарственные назначения. Такой аудит помогает обнаружить причины неблагоприятных событий и принять корректирующие меры – организационные, дисциплинарные, образовательные, экономические. Или меры, направленные на совершенствование материально-технической базы, кадровое обеспечение и информатизацию. В больнице, о которой я упоминал, был выстроен механизм выявления и анализа таких триггеров, там регулярно обсуждались ошибки и способы их устранения. Если обнаруживалась серьезная проблема, она выносилась на комитет по безопасности и качеству медучреждения.

– Какие практические результаты принесла система клинике?

– Насколько мне известно, были внесены изменения в некоторые процессы и схемы взаимодействия с пациентами.

– А много клиник сейчас заинтересованы в такой технологии?

– Нет, пока не очень много. Эта работа была на стадии пилота, и сейчас мы обсуждаем, что можно сделать, чтобы поставить ее на поток. В планах – настроить систему таким образом, чтобы стало возможно обнаружение всего спектра триггеров, чтобы можно было выявлять аномальные ситуации в режиме реального времени и оперативно отправлять уведомления о них персоналу. Мы сотрудничаем по этой теме с Центром мониторинга и клинико-экономической экспертизы Росздравнадзора. В прошлом году ведомство разработало рекомендации по проведению внутрибольничного аудита, и мы, в соответствии с ними, стараемся выстроить некое комплексное решение – они с точки зрения методологии, мы с точки зрения техники. К разработке привлечены врачи и несколько независимых экспертов, которые стремятся адаптировать методику.

– Два года назад «SAS Россия» заявляла о разработке механизма тарификации медуслуг. Спрос на эту технологию есть?

– Это решение сейчас тоже проходит апробацию, можно сказать, что первый этап мы уже завершили, второй закончим до конца года. Проект мы делаем для сегмента ОМС, в нем участвует большая группа людей, включая экспертов по экономике, качеству оказания медицинской помощи и многих других. Подключено большое сообщество врачей и медицинских экспертов для адаптации этой системы к российским реалиям. Система позволяет понять, было ли оказание медицинской помощи запланированным или достаточным, имело ли место осложнение или нет. Традиционными методами это не всегда можно выявить, потому что, во-первых, не все медицинские карты можно проанализировать, а во-вторых, медицинские организации красиво и искусно могут, скажем так, затерять или исказить информацию в свою пользу, что тоже негативно скажется на работе эксперта. Наша система анализирует весь объем медицинской помощи по ОМС в конкретном регионе и помогает сфокусироваться на наиболее дорогостоящих случаях или на тех, где было много осложнений.

– Здесь тоже работает методика определения триггеров?

– Нет, тут немного иной подход. Это сложная аналитика преемственности медицинской помощи: по диагнозам, процедурам, хирургическим вмешательствам и так далее – по данным реестров счетов, которые передаются медицинскими организациями в территориальный фонд. При этом система «всеядная», анализирует всю доступную информацию об оказанной медицинской помощи, вне зависимости от типа учреждения, будь то амбулаторная, стационарная и прочие виды помощи, и от кодировки услуг, будь то отдельные услуги или стандарты медицинской помощи и прочее. Она проводит мониторинг стоимости услуг и перечня оказанных услуг, позволяет сравнить приблизительно одинаковые группы пациентов по разным медицинским организациям. Например, мы видим, что стоимость или набор услуг по конкретному пациенту отличаются от нормы. В клинике говорят: «Просто к нам поступают тяжелые больные». На что им можно обоснованно ответить: «Секундочку, ребята. А вот эта группа пациентов по сравнению с остальными у вас вовсе не такая тяжелая». И такое убедительное сравнение дает повод экспертам задуматься.

– Какие случаи необоснованного оказания услуг попадали в поле зрения системы?

– Разные. Бывает, например, что после проведения аутопсии пациенту оказывались еще какие-то услуги в амбулаторно-поликлиническом звене. Это может быть связано с тем, что информация об амбулаторных приемах была предоставлена организацией позже, а может, имели место приписки. Были прецеденты и с неоднозначным лечением онкологических заболеваний. Тем не менее мы не говорим, что одни клиники «белые и пушистые», а другие – плохие. Мы можем только указать отдельные векторы, на которые следует обратить внимание, – ни больше ни меньше.

– А ваш заказчик – ТФОМС – что‑то делает, получив такие данные, например, о приписках?

– Кого-то они конкретно штрафуют, выставляют счета медорганизациям, в частности, страховым. Ведь сейчас у нас как все выстроено? Медицинская организация передает информацию в фонд, фонд передает ее в страховую компанию, которая получает деньги за то, что выступает экспертом. К сожалению, страховые компании зачастую занимаются тем, что ищут формальные ошибки, анализируя информацию не очень глубоко. Конечно, это в принципе сложно. Нужно потратить время, иметь для этого соответствующую квалификацию. Так что пока этот инструмент интересен фондам, а не страховым компаниям. Если в нашей стране страховые организации когда-нибудь перейдут на фондодержание, они тоже будут заинтересованы в качестве, а не в том, чтобы помощи было оказано меньше, а денег они получали больше.

– Эту систему вы обкатываете в сотрудничестве с одним-единственным ТФОМСом?

– Пока да, но, безусловно, у нас в мыслях – выйти на другие. Дело в том, что существуют региональные отличия в кодировании, предоставлении информации, поэтому требуется время, чтобы, условно говоря, «дозаточить» систему под специфику конкретного региона.

– Вы заявляли и о намерениях взаимодействия со страховыми компаниями в сегменте ДМС. Это удалось реализовать?

– Да, но сейчас мы больше сконцентрировались на системе ОМС. В ДМС нет «тарифонейтрального» справочника, на который можно было бы ориентироваться, и нет единого ценообразования для медицинских организаций. Крупные страховые компании приходят в медицинскую организацию и говорят: «Так, ребята, какие у вас есть услуги? Так вот, с этим вы больше не работаете, а работаете с нашим списком». Маленькие страховые компании не могут позволить себе ставить такие условия, у них «зоопарк» по сравнению с медицинскими организациями. А для крупного страховщика «зоопарком» выглядит происходящее уже в медорганизациях. Получается, что одни и те же услуги называются по-разному, стоят по-разному – пойди определи, это одно и то же или нет. В ОМС все проще: есть региональный справочник, федеральный справочник, тариф по региону – и с этим уже как-то можно работать.

– А на системы выявления мошеннических схем в медорганизациях есть спрос?

– Да. По противодействию мошенничеству мы работаем в основном в частном сегменте, по медицинскому страхованию это относительно новое для нас направление. Решение позволяет выявлять сверхнормативные услуги или, например, когда тот или иной врач или та или иная организация делают приписки, и у них по сравнению с остальными резко вырастает число приемов. Этот продукт SAS предлагает во многих странах, в том числе в США и Европе. Этот инструмент могут использовать и страховые компании для противодействия мошенническим действиям со страховками. Здесь мы работаем практически со всеми крупными страховщиками.

– И все же, судя по вашим рассказам, бизнес‑аналитика в медицине интересует пока единичных игроков. У «цифры» в индустрии вообще есть перспективы?

– Мы считаем, что это потенциально огромный сегмент, исчисляемый сотнями миллиардов рублей. Наши пилотные проекты показали, что математические решения работают. И еще существует огромный пласт того, что необходимо сделать. Вот только ко многим цифровым решениям рынок на этом этапе своего развития пока не готов.